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专访百威英博啤酒集团薄睿拓先生
发布:2011-04-27 17:11  来源:未知  作者:郭韩文博

 

    百威英博(Anheuser-Busch InBev)(EBR:AB InBev)是世界领先的啤酒生产商,全球五大消费品公司之一,总部位于比利时鲁汶。百威英博旗下拥有300多个品牌,公司业务遍及全球30余个国家,拥有...

    百威英博(Anheuser-Busch InBev)(EBR:AB InBev)是世界领先的啤酒生产商,全球五大消费品公司之一,总部位于比利时鲁汶。百威英博旗下拥有300多个品牌,公司业务遍及全球30余个国家,拥有员工12万余名,2008年总收入达392亿欧元。拥有三大世界领先啤酒品牌,百威英博在全球超过20个市场占据数一数二的地位,并被评选为财富杂志“全球饮料行业最受尊重企业”。

  从一家私人传统作坊到总部位于比利时的上市公司、全球领先的啤酒酿造商、全球盈利第三大消费品公司、2009年财富杂志评选为“全球饮料行业最受尊重企业”榜首,百威英博始终坚持“做全球最佳啤酒酿造商,酿造更美好的世界”的梦想,并致力于汇聚最优秀人才的力量。拥有伟大的梦想并快速成长,是百威英博对于人才的要求,95%的高层职位向内部员工开放更是让优秀人才趋之若鹜。
HR管理世界:企业和人一样,有其独立的性格和行事方式,一个企业只能有一种文化,作为领导者,必须保持公司文化的完整性。如果公司文化存在无法弥合的差异,业绩再好,都只会从内部瓦解掉公司。对于整合而成的百威英博而言,如何进行文化整合,并保持其完整性?
薄睿拓(Carlos Brito):百威英博在全球拥有300多个品牌和12万员工,在过去我们经历了4次大型合并。企业文化就像企业的宪章和圣经,是企业一切工作的指导。所以在合并的时候,我们首先要考虑文化。我们尊重本地的文化,同时还会将它们统一到企业的整体文化上面,只有这样才能建立统一高效的公司。企业需要统一的全球文化,才能让公司有一个正确的前进路径。合并的早期,我们在确认文化的协调性的同时,也会确定认同文化的人群——留住那些认同的员工,让那些不认同的员工另谋高就。企业文化有时需要花很长的时间甚至是终生的时间,才可以得到所有的员工认同,可是一旦管理不善,其后果是灾难性的。文化的整合并不是一蹴而就的,在合并的过程中,一旦发现问题,就会进行充分的沟通和交流,消除任何的疑问。文化的统一是最为关键的。到目前为止,百威英博发展之迅速已经超过我们的预期。我们拥有很多非常优秀和实干的员工,而且这些员工能很快认同公司的文化。我们公司的文化是尝试追求结果、共建一个远大的理想、成为全球最佳的啤酒公司、没有官僚体系、不投机取巧走捷径等,这些文化都是百威和英博的认同,相比之前的合并收购,这次的合并收购可以说是最好的一次。
HR管理世界:通过4次大型的并购,百威英博从过去全球排位十几名跃升至全球首位,百威英博将如何实现“全球最佳啤酒酿造商”的梦想?
        Carlos Brito:我们梦想成为全球最佳啤酒酿造商,酿造更美好的世界。我们想用一种正确的方式为消费者和相关利益者建造一个更美好的世界。对我们而言,理性饮酒和环境绩效管理是我们工作的重中之重。在中国,随着武汉酒厂和佛山酒厂的建立,我们已逐渐将先进的环保酿酒技术引入中国;作为世界领先的啤酒酿造商,我们有责任保护中国的水资源,为此,我们全程赞助了“为中国找水”计划;理性饮酒一直是我们在全球大力倡导的消费态度和行为,未来,我们将继续延续这项使命,提倡消费者理性饮酒。为了实现我们的梦想,我们需要顶级的人才。我已经在公司工作了20年,我们一次又一次地意识到聘用有吸引力的、愿意留任的、有可塑性的人才的重要性。拥有可以与公司一起发展、前进的优秀人才是我们在竞争中脱颖而出的可持续竞争优势。同时,我们相信人以群分,杰出的企业是由杰出的人才汇聚而成。因此,在我们所做的一切努力中,人才是最关键的因素!品牌、计划、好的厂房、货车、后勤等等这些因素也很重要,但人人都可以购买到这些。然而,如果人们想要创造这一切并造就一个伟大的公司,人才就是必不可缺的要素!公司另一个重要的支撑是文化。人才即文化,在我们的文化中,我们非常注重“主人翁精神”,我们希望员工能够将公司业务视为己任。为什么我们如此青睐“主人翁精神”?我们不妨以此与租车做个比较。如果你开的是租来的车,你不会像驾驶自己的车一样去驾驶它。为什么?究其根本,因为你知道你终究会将车子还给租车公司,你开过的车子,将由他人承担驾车结果。如果是自己的车子,你会对自己驾车结果负责。因此,我们垂青那些有主人翁意识的员工,因为如果他们长期保有这样的意识,那么他们做出的决定或是造成的影响,无论成败,都是我们建立伟大公司的宝贵经验。员工是企业大家庭中的重要成员,我们为员工创造出一个在框架内既有条不紊又不失自由的工作环境。人尽其才,奖励优秀的员工,这是我们最重要的信条。我们会通过“主人翁认可计划”,肯定他们在平凡岗位上做出的不平凡的业绩。所有得奖者不仅会在百威英博的年度高层管理会议上得到最高层的颁奖,还可以得到价值2,500欧元的奖励用作进修基金。
HR管理世界:合并后的百威英博在中国拥有32个酒厂,10多个品牌,产能超过500万吨,业务遍布11省,雇员总数逾3万名。面对如此一庞然大物,未来中国区将会采取哪些措施来实现整合的战略目标?人才的培养将如何支持该战略目标的实现?
  Carlos Brito:中国的啤酒销量是世界上最大的,也是增长最快的。过去十年,中国啤酒市场销量增加了62%,而美国只增加了5.8%。相信随着中国经济的快速发展,啤酒市场还会不断增加。我们十分重视中国市场,从1984年进入中国,到如今在中国拥有32座酿酒厂及2家灌装中心,创造出110亿人民币的净收益,并培养出一支强干的本土管理团队,百威英博中国的飞速发展有目共睹。近几年,我们已经不断增加在中国的投资,未来还也会继续这样做。中国是世界上最大的啤酒市场,世界上20%的啤酒都是在中国消费的。这也就意味着,要成为世界领先的酿酒商,必须在中国占有非常好的位置。我们喜欢用本土的品牌,因为用较低的价格可以收购这些品牌。我们愿意先位居劣势,但是通过辛勤的工作和累积,我们就能赢得业务。20年前,在巴西我们曾收购了一家企业。当时我们在市场上完全处于劣势,仅仅7年的时间,通过努力和系统的管理,我们成为了市场的领导者,并将领先一直保持至今。我认为收购本土的品牌是个非常好的切入点。在开始进入中国市场时,我们采用与中国的企业分享酿造技术来获得成长。中国啤酒市场不可能由一家公司或一个品牌独大,因此在中国市场最大的成功就是全国品牌加局部优势,百威仍将主打超高端市场,哈尔滨啤酒则承担开拓全国主流市场的重任,而包括雪津在内原英博旗下大大小小的品牌将在各自的势力范围内巩固、整合、发展。满足客户的需求,最终以最好的质量,提供性价比高的成本,提供给消费者满意的产品,这个实际上还是管理和人才的问题。不断吸引人才加盟始终是百威英博人才战略的重点。我们在中国有32家酒厂,每年卖掉6,100万百升的啤酒,我们的EBITDA(未计利息、税项、折旧及摊销前的利润)是15亿人民币,我们在中国有36,000名员工。要让这么多的员工保持一致,除了统一的文化外,我们还需要用技术手段、配套设施、管理系统等来帮助员工提升效率,共同成长。在我们进行了如此大规模的合并后,我们需要更多的人才使企业获得更快的成长。在未来三年的投资中有一块是针对教育的投入。在亚太地区,我们建立了百威英博亚太大学来培训员工,通过这种方式,我们可以让员工具备更多的知识,更多的技能。
HR管理世界:高层领导人员经常讨论员工队伍的重要性。百威英博采取什么行动来提倡人才对企业的重要性?
       Carlos Brito:一个优秀的公司,应该要花时间、精力去培养自己的人才,并且需要持续保持。我们对人才的发展,是一种“之”字形的发展——如果你的职位是一个管理人,你就需要接触公司不同领域的业务,只了解一个业务不可能向更高的职位发展。我们总会设立富有挑战的目标,在公司内部,我们经常会安排员工轮岗,让他们脱离自己所谓的舒适区,去接受新的挑战。当员工在新的岗位上时,他们总会保持这种好奇的心态,然后会非常急切的想和当地的团队进行合作。任人唯贤是我们培养员工的宗旨,在我们公司优秀的员工发展的更快。我们坚信对待员工不能一视同仁。如果你一视同仁,最优秀的人才就会走开。我们在全球拥有12万员工,但仅仅只有很少一部分员工能为公司创造盈利,能改变我们企业发展的方向,对于这些最优秀的人才,我们给予他们更多的发展机会,他们会拥有更高的薪酬、更多的股票、更好的职业发展等等。不拘礼节和坦诚相待是我们的工作方式。我们的办公环境是开放的,员工可以在开放、自由的环境下重新沟通和交流。我本人也没有办公室。我们认为优秀的人才喜欢坦诚的沟通方式。比如我在这里办公的时候,有时候听到人家在谈论长沙的促销,我就会停下来给出我的想法。此外,领导者的以身作则非常重要。当我出差时,我所住的酒店等级与其他员工是一致的。当我的飞行时间少于8小时时,我肯定乘坐经济舱。大家只有工作职责不同,在其他方面都是平等的,我没有任何优先的特权。
HR管理世界:人才对于企业的重要性不言而喻,拥有合适的领导人员可以从容应对未来业务的挑战,百威英博如何培养领导团队?
       Carlos Brito:多年来,百威英博一直致力于汇聚最优秀人才的力量,人才是百威英博最宝贵的财富,也是我们长期的竞争优势所在。为此,我们建立了多种人才招募渠道,运用全新的方式来招募积极进取、充满活力的大学生和MBA学生,并培养他们成为百威英博全球管理层的接班人。我们不仅吸引并留用人才,我们还根据他们的个人情况挖掘他们特有的才能,帮助他们取长补短,融入公司文化,追求我们共同的梦想。领导一定要一致能够带领自己的团队能够实现业绩,而且他必须能够在不同的地方能够复制团队的成功,当然这需要通过不断的培训。在百威英博,95%的高层来自于企业内部,在全球最高管理层的12人中,只有2人来自外部聘用。百威英博在全球范围内实施的“Own  Your  Future”全球管理培训生计划,旨在吸引优秀的、年轻的大学生们,通过百威英博集团的培育,使他们/她们在未来的10-15年内能成为百威英博全球高管层(各业务单元的副总裁们) 的接班人。百威英博全球管理培训生计划诞生于1990年,至今已有19年的历史。现任公司的首席人力和技术官Claudio Garcia,拉丁美洲南部区总裁Bernardo Pinto Paiva 和北美区总裁Luiz Fernando Edmond就是在作为管理培训生加入公司15年后成为最高管理层一员的。我们为富有才干、拥有抱负且具备4到6年工作经验的MBA毕业生提供机会,培养他们成为下一代的高层领导。MBA毕业生在百威英博要接受两种能力的培训:一是管理能力,一是领导能力。一般来说,在公司3-4年后,便有机会晋级为公司高级管理层,当然这需要有突出业绩支撑。一位来自捷克的业务共享服务主管自2005年加入百威英博,至今已有4年之久。在这4年中,我们为他也提供了一个能够获得不断面临挑战的国际工作环境,让他在不同的国家和工作岗位上获得不同的工作体验,从而发展他自己的职业生涯。
HR管理世界:百威英博在亚太地区培养和挖掘本土人才方面,有何策略?
        Carlos Brito:企业要获得成长就一定要吸引并留住最优秀的人才,将员工置于首位是我们一直的准则。拓展新的人才引进渠道,为员工提供更为优质的培训和职业发展是我们对员工的承诺。在亚太地区,我们成立了百威英博亚太大学,我们通过开发人才的潜能并不断给予他们新的挑战,来帮助他们迅速成长。百威英博亚太大学设立了6大学院:百威英博文化、卓越商务运营、卓越生产运营、卓越职能运营、管理工具以及领导力学院,由亚太区总裁和副总裁组成管理委员会,并分管各学院。在确保人才培养的正确方向的同时,也确保人才培养与业务发展相一致。例如文化学院,由亚太区总裁Miguel负责,所有与文化有关的活动和项目最终都会由他来批准,以达成我们在中国一个公司一个文化的梦想。业务要成为大学的一部分,通过大学培养人才,同时帮助业务成长。到2009年底,将会有超过2,000名中国地区的员工接受百威英博亚太大学的培训,系统学习领导力、公司文化、专业技能和管理等。百威英博亚太企业大学在我们公司扮演了三种角色:其一是保持公司文化的鲜活;其二,帮助员工达成挑战的目标,这也是与我们公司的文化相匹配的,我们喜欢设定富有挑战性的目标;其三,培养人才以随时应对新的挑战。这些挑战可能是晋升、业务扩张等所带来的。此外,与知名的商学院合作也是非常好的方式。此次我们选择与中欧商学院进行合作,进一步推进我们独特而富有成效的人才招募及管理体系。我们邀请中欧为百威英博定制有效的商务课程,内容包括6个模块,每个模块会开展3-4天的课程,其中2天由中欧的教授进行授课,另外的2天会请有实战经验的嘉宾进行培训和分享,将课堂教学与商业实战的经验相结合,从而帮助员工开阔视野,提升商业方面的战略高度。

  

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